infoRETAIL.- Después del salto de contexto que el covid-19 ha supuesto para el retail -acelerando y cambiando los hábitos de compra, consumo y valores que guían al cliente-, 2022 es el año para que el sector reflexione y asuma nuevas realidades, con sus consecuentes esfuerzos y oportunidades por explorar.
En este contexto, la consultora de estrategia Loop New Business Models ha publicado un nuevo informe, titulado ‘Tendencias 2022 del sector Retail aplicadas al modelo de negocio’, en el que analiza cuáles son las diez macrotendencias que marcarán el futuro del retail y que tienen potencial de generar nuevas oportunidades en torno al modelo de negocio.
1. Ultra conveniencia en retail. ¿Mismo café para todos?
Desde hace algunos años, se están desarrollando negocios apoyados en plataformas o servicios de entrega ultra rápida. En este sentido, el uso de estos servicios es uno de los elementos que los retailers deberían plantearse para enriquecer su negocio, aunque es fundamental cuestionarse este servicio desde el sector y el posicionamiento en el se opera.
Así, por ejemplo, en un sector de productos de valor, se relega el factor experiencial a favor de solucionar un problema o responder a un compromiso olvidado. En aquellos sectores donde las necesidades tienen un alto nivel de frecuencia, con un tiempo corto para ser satisfechas (como la alimentación) o son básicas (como la higiene), la inmediatez se hace más evidente. Esta casuística hace que probablemente la conveniencia tenga que ser parte del propio modelo de negocio.
Aquí la ecuación es importante: entrega rápida sí, pero no de cualquier producto, sino de aquellos con atributos destacados de valor.
2. Submodelos de negocio como potenciadores del retail tradicional.
Se están produciendo cambios en el consumidor, respecto a sus hábitos de compra y uso, que están potenciando nuevos y diferentes modelos de negocio (como el pago por uso, la suscripción, estrategias de in&outs o modelos on demand, entre otros). Desde esta perspectiva, es necesario que los retailers se planteen cómo estos modelos pueden venir a complementar el negocio tradicional.
Una compañía que esté operando en un sector donde las categorías y la oferta no son demasiado cambiantes y necesita nuevas excusas para atraer al cliente, puede hacerlo con modelos de in&out.
Si el éxito actual del negocio reside en la experiencia de compra bajo la prescripción del dependiente y la conversión en tienda física, es necesario pensar en modelos de alta personalización de producto o modelos on demand que no canibalicen la oferta.
Si, por ejemplo, el negocio se desarrolla en un sector donde el producto se vuelve obsoleto por defecto y de forma periódica (como el infantil) es probable que un cambio en el modelo de negocio basado en la relación de uso-propiedad (como el pago por uso del producto o la suscripción) será bien recibido.
Por último, si en el negocio se desarrolla la tecnología de forma acelerada, como la electrónica, es posible que para aquellos clientes que deseen estar siempre al día les resulte más atractivo un modelo como el renting; mientras que a los que valoren la pertenencia les siga interesando el modelo de propiedad tradicional.
3. Retail de retailers: oportunidad para desarrollar la excelencia del negocio.
La persecución de la diferenciación lleva asociada una búsqueda de más y mejores experiencias de servicio al consumidor en torno a las categorías o productos estrella.
Bajo este concepto, se engloba una tendencia ligada al modelo de negocio y a la relación entre proveedores y retailers, que consiste en una evolución a nivel de intimidad que permita:
- Al retailer: ofrecer en las mejores condiciones una marca, una filosofía, un espacio y unas directrices sobre la oferta.
- Al proveedor: una monetización clara de su conocimiento, elevando la gestión entre el back y el front office, siempre bajo una constante actualización.
Un ejemplo de esta evolución de la relación hacia el concepto de retail de retailers se halla en el mundo de la alimentación, en particular en la comercialización de productos frescos, que requiere una delegación de los food retailers por actores especialistas, que trabajarán esta categoría en su máxima expresión.
4. Retail con filosofía versus 'darketización' del retail.
Que el contexto actual ha permitido un impulso gigante al home delivery no lo duda nadie. Que dentro de este concepto las plataformas ultra convenientes (tanto de comida como de compras para el hogar) han venido para quedarse, también es indudable. Por su parte, igualmente se tiene claro que se asistirá a una concentración de estas plataformas, que cada vez tienen más poder y visibilidad.
¿Cómo debe plantearse el retail la lucha o la convivencia con este tipo de plataformas? Sin tener una respuesta única y clara, se hace necesaria una reflexión acerca del modelo de negocio y una contraposición frente al de la marca es más necesaria que nunca si no se quiere ser blanqueado en el corto o medio plazo. Toda esta revisión debe empezar por aquello que es distintivo de la marca, aquello que posiciona: una filosofía clara.
5. Retailers como nuevos Google: explotación de datos como submodelo de negocio.
Una de las noticias más relevantes originadas fuera del ecosistema del retail, y que a su vez tiene un posible impacto sobre el mismo, es la eliminación de las cookies de terceros por parte de Google en 2023. De forma muy resumida, esta eliminación lo que pone en valor son todas las fuentes primarias de información individual, que se convertirán en una de las pocas formas de identificación de personas, gustos, intereses, comportamientos... .
A día de hoy, los actores que por dimensión mejor controlan esta información son aquellos que permiten la transacción. Por tanto, un retailer con una buena base de datos puede convertirse en un negocio atractivo para marcas de todo tipo. La identificación individual permitirá publicidad personalizada, ofertas, propuestas de marcas, etc.
6. Circularidad, punto cero del modelo de negocio.
Ha llegado el momento de plantearse trabajar con la circularidad desde la propia estructuración del modelo de negocio e integrando al cliente final desde que está pensando en hacer una compra. De hecho, una propuesta circular puede ser el motivo diferencial por el cual el cliente decida comprar, y no a la competencia.
Como nexo entre el producto y el consumidor, los retailers tienen una oportunidad única de proponer alternativas de consumo sostenible que se puedan maximizar económicamente. También es una buena ocasión para trabajar conjuntamente con los fabricantes y proveedores de servicios, para proponerles nuevas formas más rentables de trabajar y consumir.
Bien planteados, estos modelos son una oportunidad para crear negocio diferencial, generar valor, crear engagement y establecer relaciones a largo plazo con el cliente. De esta manera, será más sencillo que el cliente esté dispuesto a pagar por ello, porque será capaz de ver el valor que ofrece; y así evitar la idea de que lo sostenible es más caro.
7. Omnipresencia: evolución natural del 'customer journey'.
Desde que se ha empezado a hablar de la omnicanalidad y la construcción de estrategias centradas en el cliente, los retailers han puesto el foco en el customer journey y la estructuración de cada paso sin fricciones en los distintos canales, pero ¿se han valorado en qué otros momentos, más allá del customer journey, la marca puede aportar un valor al cliente?
Con esta finalidad en mente, sería adecuado crear relaciones retail-cliente que vayan más allá del proceso de compra. Para desarrollarlas, es clave tener un profundo conocimiento del cliente, sus preferencias, aficiones, así como potenciales eventos disparadores de consumo. Todo ello bajo el concepto de inteligencia de datos, para que ayude a entender sus motivaciones, deseos, necesidades y predecir su comportamiento.
Esta relación omnipresente puede convertirse en un recurso para mantener actualizada la propuesta de valor al mercado, así como la oferta concreta de productos y servicios.
8. Armonía de canales: obra maestra del retail.
El negocio online se ha fortalecido, pero también en muchos casos la experiencia de compra en tienda es trascendental. Esta casuística lleva a cuestionarse cuál es la estrategia omnicanal que mejor encaja en cada modelo de negocio. Esta combinación es única para cada retailer.
Además de representar el ADN de marca, tiene que potenciar el modelo de negocio y responder a los intereses estratégicos de la empresa, todo ello adaptado a los hábitos de compra del cliente y aprovechando lo mejor del mundo físico-digital.
En resumen, esta estrategia tiene que hacer foco en crear negocio complementario e incremental, ayudar a repensar la estructura de categorías idónea para cada canal, así como crear el espacio adecuado para recoger información del cliente y reforzar una relación que perdure en el tiempo.
9. Incentivos al cliente, éxito de los modelos sostenibles.
Cuando se habla de sostenibilidad, hay que hacerlo teniendo en cuenta que en la mayoría de casos su éxito depende de un actor: el consumidor final.
Para ello, es relevante que se considere cómo se motivará y premiará al cliente para desarrollar este rol central en el apartado de los modelos de economía circular. También es adecuado comunicar estos beneficios desde el momento en que el cliente está pensando en comprar.
Llegará el momento que, para establecer relaciones duraderas con el cliente, será igual de importante premiar su consumo como premiar su participación en los modelos de economía circular.
10. Polarización del negocio: crear filosofía de consumo.
Debido al fácil acceso a productos y servicios por parte del cliente, hoy más que nunca el retail debe hacer una parada y reconsiderar su rol, qué valor está aportando al cliente.
No hay mejor defensa que una posición filosófica sobre la cual construir el negocio. Esta posición no sólo permite crear valor a través de la oferta de productos y servicios, sino que además ayuda a construir mercado, divulgando y concienciando acerca de las ventajas de seguirlo.
En este sentido, la alternativa que más valor genera es la definición de una esencia filosófica entendiendo la legitimidad que el mercado otorga en el momento de explotar esta posición. De esta manera, se podrán detectar oportunidades de negocio alineadas al ADN que construyan sobre el aporte de valor de la marca para lograr una posición diferencial de otros players.