Walgreens invirtió 200 millones de dólares durante 2024 para poner pantallas de ordenador en las puertas de sus refrigeradores. Cuando un consumidor se acercaba al frigorífico, en la pantalla aparecían anuncios de Doritos, Oreo y Pepsi, dando a entender al potencial comprador que esos productos y marcas estarían dentro del refrigerador. La realidad es que la pantalla de ordenador (sustituta de la original puerta deslizable del frigorífico) no era transparente e impedía ver qué productos había dentro disponibles: sólo se veía lo que mostraban los anuncios, impidiendo saber qué productos ofrecía Walgreens. Los consumidores dejaron de mirar las pantallas.
En Estados Unidos existe tal oferta de retailers parecidos a Walgreens que, simplemente con cruzar la calle, el consumidor podía entrar en un establecimiento de la competencia y ver los productos, precios… y comprar. Por si esto no fuera suficiente, las pantallas de los ordenadores de las puertas frigoríficas se pusieron un día en blanco y a Walgreens se le acabó la paciencia: los 200 millones de dólares dejaron de tener la consideración de inversión, para pasar a ser un coste y, finalmente, acabaron en la infame columna de pérdidas.
Lo que le sucedió a Walgreens en 2024, no supuso el final de la innovación tecnológica en la cadena. Se trató de una mala utilización de una buena tecnología al servicio de las retail media networks, que han sido tendencia en los cuatro últimos años, empujadas por algunas consultoras interesadas… ergo, con intereses. Pero la publicidad propia del distribuidor dentro de la tienda física mediante un digital display (una pantalla de LG o de Samsung, para las personas normales), ha demostrado ser una trampa de ratones.
La inversión fallida de 200 millones de dólares por parte de Walgreens es un ejemplo de mala utilización de la tecnología al servicio de las 'retail media networks'
Según Bloomberg, en enero de 2025, el 80% de la publicidad expuesta en las propias retail media networks está en manos de Amazon, líder absoluto del comercio electrónico y digital. Un 8% pertenece a Walmart, la empresa más grande de Estados Unidos por facturación y distribuidor líder con 5.000 puntos de venta físicos y 3,5 millones de empleados. Y el 12% restante se reparte entre 50 retailers alimentarios, textiles, de electrónica de consumo, mobiliario… desde los discounters Dollar General y Dollar Tree a la gama alta que representan Nordstrom y Macy’s.
Lo que nos muestran los ejemplos de la utilización fallida de la tecnología por algunos retailers y el enfoque equivocado en las retail media networks es que, en 2025, los distribuidores (alimentación, moda, coches, tecnología…) van a formular cambios en sus modelos de negocio. Cuando menos, en su go to market, en la generación de demanda. El objetivo es -con el uso inteligente de la tecnología- revolucionar el front office y el back office.
Del direct to consumer… a la vuelta del distribuidor
Nike. Durante años se nos dijo que eran los reyes del mambo en retail, porque apostaron por el direct to consumer (DTC), cargándose al intermediario o distribuidor; y por flagship stores de lujo, glamour, vino y rosas (como la de los Campos Elíseos, de París), en detrimento de otros formatos de tienda. Cinco años después, Nike es denostada por analistas, inversores, expertos y consumidores: sus ventas y sus beneficios han disminuido y su valor en bolsa se ha ido a pique. Nos vendieron una moto de relaciones públicas que no tenía fundamento real. Adidas quiso seguir el mismo ejemplo, pero se quedó a mitad de camino, cuando vio lo que sucedía a su competidor…
Con la llegada de Donald Trump a la Casa Blanca, empresas como Amazon y Walmart han descartado las políticas DEI y 'woke'
Errores empresariales ha habido muchos. Eso no es tan relevante, cuanto tomar la decisión acertada para salir del hoyo y remontar el vuelo. A veces, esto supone cambiar. Aunque no sea fácil. Por ejemplo, en Estados Unidos, más aún desde la victoria electoral de Donald Trump, los consumidores han manifestado su oposición a las políticas woke y de diversidad, equidad e inclusión (DEI); en consecuencia, muchos grandes retailers y fabricantes las están descartando, como Amazon, Walmart, McDonald’s, Ford, Harley Davidson, John Deere, Lowe's, Brown-Forman, American Airlines, Boeing, Caterpillar, Molson Coors, Nissan, Polaris, Toyota, Tractor Supply Company…
Los casos más llamativos del cambio de posición se están produciendo entre firmas tecnológicas BigTech, cuyos líderes son tradicionalmente demócratas y que, recientemente, se han pasado al campo de Trump. Es interesante notar que empresas tecnológicas como Apple, Microsoft y Amazon, entre otras, tienen también la consideración de retailers, porque venden sus productos tanto en tiendas físicas propias como, lógicamente, online.
Las llamadas 'Siete Magníficas' firmas tecnológicas (Amazon, Apple, Google, Meta, Microsoft, Nvidia y Tesla) no sólo desarrollan tecnologías de la digitalización e inteligencia artificial, sino que además experimentan con esas tecnologías para afinar sus modelos de negocio. En consecuencia, por ejemplo, Apple aumenta su presencia en el retail físico con mayor número de tiendas propias y franquicias; Microsoft está reduciendo su número de tiendas físicas propias; Amazon impulsa fuertemente su modelo comercial online, al tiempo que experimenta con su presencia física en distintos mercados y traslada el negocio físico de The Whole Foods al e-commerce.
Competencia con el ‘social commerce’
Amazon y Walmart tienen que competir con el creciente social commerce, representado por la venta online en las redes sociales de Meta (Instagram y Facebook, sobre todo) y, de manera especial, por TikTok Shop. La competencia china presenta riesgos ciertos a los retailers norteamericanos: Alibaba & AliExpress, Shein y Temu se benefician de muy bajos costes y oferta de ultra bajos precios. Las ventas conjuntas de estos retailers chinos en Estados Unidos en 2024 equivalen al Producto Interior Bruto (PIB) de España: 1,3 billones de dólares.
Es verdad que Amazon y Walmart han sabido utilizar las ventajas de la inteligencia artificial generativa (GenAI) mejor que el resto de los distribuidores en Estados Unidos. Han mejorado la atención al cliente con asistentes virtuales o chatbots; han realizado recomendaciones ultrapersonalizadas a millones de clientes; han mejorado sustancialmente la eficiencia operativa en procesos internos y externos, como la gestión de almacén, la logística, la entrega en la última milla, eficiencia en la cadena de suministro y en la automatización de procesos. En Amazon, estos movimientos han tenido efectos en el empleo y 25.000 personas fueron despedidas en 2024, porque sus tareas eran redundantes con las realizadas por la inteligencia artificial y por robots.
Las ventas conjuntas de Alibaba & AliExpress, Shein y Temu en Estados Unidos durante 2024 equivalen al PIB de España
La capacidad predictiva, el análisis predictivo para la toma de decisiones, es el mayor beneficio que los grandes distribuidores norteamericanos han obtenido de la inteligencia artificial. El concepto no es nuevo, porque la investigación de mercado tradicional ya proveía anticipación de la demanda, comportamientos del consumidor, productos más buscados y la composición de los precios, por ejemplo. Pero, hoy, con big data analizado por algoritmos de machine learning, deep learning e inteligencia artificial generativa y general, Amazon y Walmart son capaces de anticipar y predecir lo que van a vender, cómo lo van a vender, por qué canal y a qué precio y cantidad, por lo que el stock de producto será definido a la medida.
En cambio, otros retailers, a quienes las ventas navideñas les han ido muy bien, como Abercrombie y Macy’s, se han encontrado en el año nuevo con que no son capaces de predecir la demanda. Esto les genera incertidumbre y no aciertan a presentar previsiones de ventas al mercado, analistas e inversores. En consecuencia, el valor de sus acciones en bolsa cae, mientras el de Amazon y Walmart aumenta.
Como veremos en siguientes tribunas, la analítica predictiva que provee la inteligencia artificial es la gran ventaja competitiva que diferenciará a ganadores de perdedores en la distribución. Tanto en Estados Unidos como en España. En nuestro país, de manera muy especial en la distribución alimentaria y en los fabricantes de alimentación, por la confluencia de varios factores: el crecimiento de la marca de distribuidor (MDD), el impacto de la inflación en el precio final del producto y los cambios en el comportamiento del consumidor frente al lineal o frente al marketplace, consecuencia de los salarios, capacidad adquisitiva y poder de compra. Todo esto lo veremos en próximas tribunas.