En enero de 2019, la noticia saltaba a la prensa: Mercadona hacía pública su decisión de culminar la transformación del suministro de marca propia, y de apostar por una amplia base de 1.400 suministradores, a los que pasaba a denominar totalers.
Esta decisión oficializaba el final del sistema de trabajo que había imperado desde su creación, allá por el año 1998: la apuesta por un grupo reducido de fabricantes, a quienes delegaba de forma exclusiva el desarrollo de categorías enteras o, al menos, de partes significativas de las mismas.
Estas compañías, denominadas interproveedores, trabajaban bajo un acuerdo de colaboración a largo plazo, con una política comercial de libros abiertos, en la que ambas partes fijaban anualmente objetivos de mejora de la productividad para repercutirlos en los precios al consumidor. Mercadona adquiría un profundo conocimiento de las operaciones del suministrador, y estaba capacitada para influenciar de forma decisiva en sus planes de I+D, así como en sus inversiones industriales y logísticas. Era tal el nivel de compenetración entre las partes que, en caso de finalizar la colaboración, se fijaba un plazo de tres años para llevar a cabo el desenganche.
Existen pocos ejemplos tan avanzados de integración vertical en el 'retail' europeo; tal vez la francesa Intermarché y la suiza Migros puedan ser comparables
Este modelo empresarial fue objeto de estudio por parte de las grandes escuelas de negocio. Gracias a su implantación, el distribuidor llegó a conformar el cluster alimentario más importante de España: en su memoria de 2017 hablaba de 249 fábricas, con más de 50.000 trabajadores, y de una inversión conjunta superior a 700 millones de euros.
Existen pocos ejemplos tan avanzados de integración vertical en el retail europeo. Tal vez la francesa Intermarché y la suiza Migros puedan ser comparables, al disponer de potentes estructuras de producción dentro de su entramado empresarial. La primera dispone de Agromousquetaires, un emporio con 62 plantas y 11.000 colaboradores que facturan conjuntamente 4.000 millones de euros, siendo el cuarto operador agroalimentario francés. No obstante, a diferencia de ellos, Mercadona nunca ha tenido la vocación de ser propietaria de sus proveedores, salvo en ocasiones puntuales en las que ha aportado financiación para acelerar su desarrollo, o para apoyarlas en momentos de dificultad económica.
Un cambio que viene de lejos
La figura del interproveedor, tal como la conocíamos, ha llegado a su fin. Para llegar a la génesis de este cambio de rumbo, nos remontamos algunos años atrás, cuando Mercadona tomó la decisión de cambiar en profundidad su política de frescos. Su intento de gestionarlos de la misma manera que la alimentación seca, con todo el género empaquetado, había resultado ser un fracaso. La razón: un proceso excesivamente centralizado e industrial, tratándose de productos que requieren cercanía al punto de venta para asegurar tiempos de servicio muy cortos. Juan Roig suele ser muy gráfico a la hora de admitir los errores del pasado y, en el Congreso de Aecoc de 2013, reconocía que “nuestras chirimoyas eran tan duras que rebotaban en el suelo, como si fueran balones”.
La transformación del modelo de frescos fue la primera renuncia a centralizar la gestión de categorías en proveedores globales. Se tomó la decisión de definir el suministro referencia a referencia, con una visión mucho más granular, atendiendo a criterios de calidad, de cercanía a las plataformas logísticas y de proximidad al eslabón primario.
Juan Roig suele ser muy gráfico a la hora de admitir los errores del pasado y, en el Congreso de Aecoc de 2013, reconocía que “nuestras chirimoyas eran tan duras que rebotaban en el suelo, como si fueran balones”.
El éxito del proyecto vino a refrendar aquella apuesta, por lo que era cuestión de tiempo que esta filosofía terminara trasladándose al resto del surtido. Esto es lo que ocurrió a partir del año 2014-2015, con la incorporación de los especialistas: fabricantes centrados en productos concretos, que aportaban atributos de calidad e innovación diferenciales. Tanto es así, que Mercadona los denominaba tornillos de oro en su jerga interna. Las consecuencias organizativas de este cambio de rumbo fueron muy profundas: mientras que en 2007 la dirección comercial contaba con 50 personas, en el año 2017 esta cifra se había multiplicado por veinte, con unos 900 colaboradores trabajando en los diferentes departamentos de prescripción y compras.
Los resultados de la nueva política son muy visibles, hoy en día, en determinadas secciones. Podemos citar el nuevo surtido de cervezas: donde anteriormente teníamos siete proveedores y la marca Steinburg era la gran dominadora, hemos pasado a contar con 40 compañías, de las que 19 son artesanales, para un total de 70 referencias. Otro lineal que se ha transformado es el de aceites: a primeros de 2019 ya estaban presentes 13 suministradores -11 de oliva-, contrastando radicalmente con la situación de 2015, cuando todo el aprovisionamiento recaía en Sovena.
La entrada de los especialistas se ha producido de manera paulatina, con una nómina que alcanzaba los 1.300 a primeros de 2019. Mientras que su misión inicial era la de complementar la oferta de los interproveedores, la oficialización del modelo totaler ha venido a culminar un proceso que venía de lejos, equiparando a todos los fabricantes de marca propia.
Condenados a reinventarse
La transformación que hemos descrito tiene un gran impacto en las empresas que, anteriormente, ostentaban la condición de dueños del suministro de las marcas Hacendado (alimentación), Bosque Verde (droguería), Deliplus (perfumería e higiene) o Compy (comida para animales). Todas ellas han tenido que pasar por una reevaluación de sus productos y, a pesar de que muchas han sido capaces de proteger su posición en las gamas existentes, la mayoría ha tenido que presenciar cómo se incorporaban otros jugadores para cubrir nuevas necesidades.
La irrupción de los 'especialistas' constituye una patada formidable al tablero de juego al devolver a los suministradores preferentes la potestad de buscar nuevas fuentes de negocio
Las implicaciones son trascendentales para el conjunto de la industria de marcas de distribuidor, al haberse roto el aislamiento en el que se encontraban los interproveedores: sin que estuviera sustentado por cláusulas contractuales, estos fabricantes operaban en régimen de práctica exclusividad para su cliente principal.
Por lo tanto, la irrupción de los especialistas en el mapa de aprovisionamiento de Mercadona constituye una patada formidable al tablero de juego, al devolver a sus suministradores preferentes la potestad de buscar nuevas fuentes de negocio en el mercado nacional de retail. La realidad es que se ha creado una porosidad entre dos mundos que parecían estancos: 120 industrias con altos estándares de calidad, una excelente disciplina de costes y una gran flexibilidad para adaptarse a los requerimientos de los consumidores, han irrumpido en el mercado libre de marca de distribuidor.
En la segunda parte de este artículo, analizaremos las diferentes estrategias que están siguiendo los interproveedores para diversificar sus fuentes de ingresos y las consecuencias en el mapa de poder de los suministradores de MDD.