Nos encontramos en un escenario en el que los retailers físicos ven como se erosionan sus márgenes debido a la alta competitividad en precios existente en los principales mercados: por ejemplo, el EBIT promedio del 'Top 100' de la distribución en Gran Bretaña ha bajado del 5,5% al 4,1% entre 2010 y 2016, mientras que en Francia se ha reducido del 3,6% al 2,4%. Estos operadores se ven en la obligación de incrementar su presencia en los canales digitales, cuyas ventas vienen en gran parte a sustituir el negocio tradicional; pero se encuentran ante unos requerimientos de inversión imposibles de asumir, más allá de asegurar una presencia “defensiva”.
Por otro lado, tenemos a pure players cuyo modelo económico no está “hipotecado” con las necesidades inherentes a la expansión y mantenimiento de una red de tiendas de ladrillo, por lo que pueden dedicar sumas ingentes en desarrollar tecnologías emergentes: e-commerce, movilidad, CRM, data analytics para la gestión de surtidos, precios o promociones… sin hablar de conceptos más disruptivos como la realidad aumentada y virtual, el internet de las cosas o la inteligencia artificial.
Los retailers físicos y los operadores online se encuentran en un escenario de mutua necesidad para abordar el desarrollo de alianzas
No obstante, algunos operadores online empiezan a hacerse cargo de la necesidad de complementar su presencia con la apertura de establecimientos físicos. En particular, la venta de alimentos es un negocio tan delicado que una tienda bien regentada es un activo indiscutible a la hora de ofrecer experiencias sensoriales al cliente, además de ser potencialmente un nodo logístico para la recogida o entrega de pedidos. La compra de la cadena de supermercados biológicos Whole Foods por Amazon es muy ilustrativa en este sentido.
Esta situación de “mutua necesidad” dibuja un escenario favorable para el creciente desarrollo de alianzas, que pueden adoptar formas muy diversas: desde la apertura de market places para incorporar vendedores terceros hasta la toma de participaciones accionariales, pasando por acuerdos comerciales como el que Amazon mantiene con DIA para su servicio Prime Now de entregas ultra-rápidas. Un acuerdo, por cierto, que viene de ser replicado en Francia con Monoprix, al que vemos muy activo en iniciativas conjuntas con terceros (recientemente anunciaba también la adquisición de Sarenza, operador de venta de calzado por internet).
El Grupo Carrefour, del que resaltábamos en el anterior artículo el importante esfuerzo comprometido para actualizar sus canales digitales propietarios, ha entendido la necesidad de progresar en paralelo mediante alianzas con jugadores punteros. Así lo demuestra su colaboración, anunciada igualmente en el marco de su Plan de Transformación 2022, con el proveedor chino de servicios de internet Tencent. Este acuerdo le permitirá estar presente en los canales de mensajería instantánea de Wechat y en el pago móvil de WeBank, seguramente con la vista puesta en futuras iniciativas de digitalización del punto de venta.
De “vendedores” a “plataformas”
El ejemplo de Tencent es apropiado para incidir en la evolución de los grandes jugadores online, que han pasado de ser expertos en determinados canales verticales a desarrollar de forma horizontal todo un ecosistema de soluciones: B2C (venta directa al consumidor), B2B (gestión de vendedores terceros, portales profesionales), C2C (comunidades de contenidos compartidos, o de compra y venta entre particulares), inteligencia artificial (asistentes de compra virtuales, chatbots de atención al cliente), medios de pago, servicios logísticos, etc.
Los grandes jugadores online han pasado de ser expertos en determinados canales verticales a desarrollar de forma horizontal todo un ecosistema de soluciones
Este proceso de transformación de “vendedor” a “plataforma” es una evolución lógica de estos operadores hacia la captación de fuentes adicionales de ingresos, mediante la entrada en nuevos modelos de negocio. En la medida que sus activos tecnológicos vayan madurando, vamos a ver nuevos casos de cesión o licenciamiento a terceros.
En esta línea, otro acuerdo a resaltar es el que ha cerrado Alibaba a finales de 2017 mediante la adquisición del 36% del capital de Sun Art, líder en la explotación de hipermercados cuyo principal accionista es el grupo Auchan. Antes de pensar en sinergias en la compra de mercancías, o en la creación de secciones de co-branding dentro de los espacios comerciales, el acuerdo se centra de momento en la transferencia de tecnología para acelerar la digitalización de los puntos de venta y mejorar así la experiencia de los clientes. Las soluciones que se implementarán en las tiendas les permitirán servir en una hora a los 600 millones de clientes de sus áreas de influencia. Por su parte, Alibaba tendrá acceso a una base de datos de clientes de una escala mucho mayor que la de sus tiendas Hema, y adquirirá un conocimiento valioso del negocio de venta de alimentos.
¿Preparados?
A lo largo de este artículo, hemos hablado de modelos de negocio fundamentalmente divergentes en la asignación de inversiones, en la medida que los distribuidores físicos necesitan ingentes recursos para ampliar y optimizar sus redes de tiendas, lo cual les imposibilita para crear activos tecnológicos diferenciales a la misma velocidad que los pure players. Más allá de que podamos cuestionar la pertinencia de mantener grandes planes expansivos en mercados comerciales cercanos a la saturación (una amenaza a la que España no es ajena, a pesar de que las aperturas empiezan a desacelerarse), el gap de capacidades es excesivo para resolverse mediante iniciativas individuales.
Ha llegado la hora de que nuestros operadores consideren alianzas que les permitan apropiarse de innovaciones punteras, aunque sea a costa de compartir determinados conocimientos con terceros
La distribución española se ha caracterizado históricamente por desarrollar su patrimonio informático de forma interna. Ante un consumidor que está adoptando las nuevas tecnologías a velocidad de vértigo, ha llegado la hora de que nuestros operadores consideren alianzas que les permitan apropiarse de innovaciones punteras, aunque sea a costa de compartir determinados conocimientos con terceros.
Para terminar, os propongo que hagamos una apuesta. ¿Veremos algún día a Amazon licenciando para terceros su tecnología de tiendas sin cajeros ‘Amazon Go’, que se acaba de abrir al público en Estados Unidos? Y ¿cuál será la cadena española precursora en adoptar esta plataforma para sus establecimientos de proximidad?