El presidente mundial de Kellogg, Steven A. Cahillane, explicaba recientemente a The Wall Street Journal que, sobre todo desde el inicio de la pandemia en marzo de 2020, su empresa había utilizado inteligencia artificial y machine learning para garantizar que la cadena de suministro funcionaba bien (supply chain management). No es una obviedad en un año de verdadera disrupción en la economía, la sociedad, las empresas y la vida de las familias.
Nadie predijo que, de media, en los países desarrollados (los más ricos del mundo, los pertenecientes a la OCDE), los hogares se iban a lanzar a comprar grandes cantidades de productos básicos, de primera necesidad, y que los iban a almacenar por miedo al desabastecimiento. La cesta de la compra en Estados Unidos y países de la Unión Europea se incrementó, en volumen, un 40%, en cuestión de pocos días.
La pandemia puso de relieve la importancia esencial de la distribución alimentaria y de la necesidad de impulsar nuevos modelos de negocio
Recordemos que, en los primeros momentos de la pandemia, como cuando todos salen de vacaciones y generan grandes atascos en días señalados, cientos de millones de consumidores acudieron a los retailers, los distribuidores físicos y plataformas online, generando cuellos de botella (en el supply chain management), e imágenes de estanterías vacías en grandes retailers de Estados Unidos y otros países desarrollados y, escasez de repartidores (delivery de producto) de plataformas online, ya fuese Amazon, Shopify, Alibaba...
Solo sucedió este fenómeno asociado al pánico y las películas de zombies en las primeras semanas del estallido de la pandemia, ya que el suministro volvió a la normalidad en muy poco tiempo, gracias a la utilización de las tecnologías de la información (TIC) y la digitalización por parte de la distribución alimentaria y, una muy buena medida, la distribución informática/tecnológica/digital (en España, considerada por la Constitución como “de primera necesidad” y, por tanto, se mantuvo abierta durante lo peor de la pandemia).
Es importante recordar estos hechos, porque nos hemos acostumbrado a vivir como vivimos, tras un año inédito en muchos sentidos y fácilmente olvidamos cómo fue al principio. La pandemia puso de relieve la importancia esencial de la distribución alimentaria y de la necesidad de impulsar nuevos modelos de negocio, con la utilización intensiva de las tecnologías que constituyen la transformación digital, aplicadas y adaptadas ad-hoc al retail. A toro pasado, cuando han transcurrido doce meses de pandemia, parece fácil decir qué ha funcionado bien o mal en la distribución, el retail y la alimentación, analizados independientemente o considerando el sector como un todo: distribución alimentaria.
Acontecimiento 'sci-fi'
Por ejemplo, hoy no sorprende que Walmart, primer distribuidor del mundo, negocie con TikTok -red social que ofrece videos breves en movilidad, sobre todo- para hacer publicidad y promociones: son dos empresas procedentes de galaxias distintas. Hace un año, nos hubiera parecido un acontecimiento sci-fi, propio de la película Star Trek, cuando el presidente de EEUU quería prohibir las operaciones de TikTok en su país por pertenecer al conglomerado chino ByteDance, propietario de muchas plataformas digitales y que el gobierno americano consideraba, entonces, una amenaza para su seguridad nacional.
Walmart ha incrementado sus ventas 'online' en 2020 un 69% mientras que sus ventas globales han aumentado el 6,8%
Hoy nos parece lógico que Walmart en EEUU (5.000 puntos de venta y 3,5 millones de trabajadores) haya incrementado su venta online en 2020 un 69% (reportado el 19 de febrero de 2021). Y sus ventas globales han aumentado 6,8%. En realidad, no es que nos parezca lógico, sino que, inconscientemente, pensamos, creemos, que “con los tiempos que corren, la nueva normalidad, el avance en digitalización y del e-commerce”, si Walmart no hubiera invertido fuertemente en su canal online, hubiera quedado fuera de juego. De nuevo, a toro pasado, es fácil decir qué ha funcionado bien en el retail y qué no ha funcionado. El caso de Walmart ha sido la apuesta por la omnicanalidad lo que le ha permitido crecer.
Llevo escribiendo acerca de esta estrategia de negocio (cinco libros, por ahora) desde 2014 y algunos se sorprenden y leen mis artículos y libros, hoy, y piensan: “¡Ahora viene éste hablando de omnicanalidad, cuando eso es más viejo que la tos!”. Y yo respondo que hay más de 300.000 referencias mías en Google sobre omnicanalidad y media docena de libros en Amazon, Barnes & Noble, FNAC, Casa del Libro o El Corte Inglés tratando esta materia desde 2014 hasta hoy.
Disney, que viene del 'retail' y entretenimiento físico, ha seguido una tendencia inversa a Amazon, al lanzarse en plancha a por el negocio 'online'
Por tercera vez, a toro pasado, todos somos muy listos, pero, en 2014, quizá no todos tenían 1) el don de la presciencia; 2) investigación de mercado basada en encuesta, que pregunta a los consumidores qué quieren comprar y por qué canales lo quieren hacer; 3) estudios del comportamiento del consumidor en el retail físico y, por supuesto, con big data, en las plataformas online, especialmente Amazon, líder mundial de comercio electrónico, líder mundial en cloud computing, segundo en televisión en streaming con Amazon Prime Video, tras Netflix y seguido por Disney+, de The Walt Disney Company.
Disney ya tiene, hoy, 94 millones de suscriptores (los que esperaba alcanzar en 2024) y que, ante el cierre de su retail físico por la pandemia y principal fuente de sus ingresos (parques temáticos, salas de cine y miles de tiendas de merchandising en todo el mundo) ha impulsado exitosamente su negocio de televisión digital en streaming en 2020. Disney, que viene del retail y entretenimiento físico, ha seguido una tendencia inversa a Amazon, al lanzarse en plancha a por el negocio online.
Amazon, cuando es líder indiscutible en el retail online ('The everything store', de Brad Stone y, más reciente 'Bezonomics' de Brian Dumaine, quien inventa una nueva teoría económica, inspirada por el modelo de negocio de Amazon y su fundador, Jeff Bezos) lleva cuatro años abriendo miles de tiendas físicas en EEUU: Amazon Go, Amazon Fresh, de manera muy simbólica: Amazon Book Stores -en 1994, Bezos vendía libros por correo postal que no electrónico- y la alimentación, desde que compró Whole Foods. En 2013 Bezos compró su propio periódico en papel, nada más y nada menos que The Washington Post, quien destapó Watergate y los denominados 'papeles del Pentágono'.
Apuesta por la omnicanalidad
El común denominador de Walmart, Amazon y Disney ha sido apostar fuertemente por la estrategia de la omnicanalidad. ¿Es obvio? No. De haberlo sido, por ejemplo, los más importantes retailers de EEUU también lo hubieran hecho en su momento, cuando aún estaban a tiempo, pero decidieron no hacerlo, con nefastas consecuencias, como ha ocurrido, por ejemplo, a Macy’s, Saks Fifth Avenue, Nordstrom, Neiman Marcus, Brooks Brothers, Gap y J.C.Penney, por citar algunos retailers. Hablamos de distribuidores muy importantes por su peso económico, que tienen marcas reconocidas y prestigiosas en EEUU y con un cliente de gama media-alta y alta. Son empresas que están cerrando tiendas y centros comerciales, despidiendo millones de trabajadores en América y, en algunos casos muy sonados, han ido a la quiebra o al concurso de acreedores (‘Chapter Eleven’ en el 'Common Law' anglosajón de EEUU).
Responder a la pregunta de por qué Walmart, Amazon y Disney, tres retailers muy norteamericanos, pero tan distintos entre sí, han acelerado su transformación digital magnis itineribus (“a marchas forzadas”, que dijo Julio César a su paso por las Galias) con un objetivo, la omnicanalidad, habiendo hecho esa transformación digital exitosamente… y, en cambio, por qué otros no lo hicieron (Macy’s, Saks Fith Avenue, Nordstrom, Neiman Marcus, Brooks Brothers, Gap, J.C.Penney…) cuando aún podían hacerlo, no requiere una respuesta compleja, sino muy extensa, porque las motivaciones son muchas.
Ojo, no solo algunos retailers físicos no han acertado con la omnicanalidad. También plataformas online dispararon fuera de la diana. Facebook, por ejemplo, impulsó hace dos años un marketplace para que millones de pymes de todo el mundo vendieran online y… ¿qué ha sido del marketplace digital de Mark Zuckerberg? Seguro que Zuck sí lo sabe…
Buen comportamiento en España
El canal de distribución alimentaria, en España, ha tenido uno de los mejores comportamientos entre los países de la OCDE según el Estudio Advice de Éxito Empresarial realizado a lo largo de 2020 en esos países. Hablamos de alimentación porque, desgraciadamente, la venta de ropa y moda en 2020 disminuyó globalmente (media aritmética) un 57% y, por tanto, no es menester hablar aquí y ahora de Inditex, Mango, Cortefiel-Tendam, Primark, H&M, Adolfo Domínguez o Carolina Herrera, por citar algunos.
Walmart no tiene problema en reconocer que durante 2020 se ha inspirado en los modelos de 'click & car' y 'click & collect' de El Corte Inglés
En cambio, el desempeño de El Corte Inglés (más Supercor e Hipercor) ha sido bueno, con aumento de sus ventas online un 59% y a punto de lanzar una aplicación que supondrá digitalizar los cien centros de El Corte Inglés en España. Walmart no tiene problema en reconocer que se ha inspirado en los modelos de click & car y click & collect de El Corte Inglés en 2020, aunque fuesen lanzados cuatro años antes. La reconversión de muchos de sus centros comerciales en centros logísticos y/o delivery le ha permitido optimizar los recursos disponibles que, otros, desgraciadamente, han tenido que cerrar. Y su capilaridad, con tantos establecimientos repartidos por la geografía española, le permite llegar al 90% de la población general.
En medida proporcional a su tamaño y siguiendo instrucciones de sus casas matrices, Alcampo, Eroski, Carrefour, Ahorramás, Lidl, Aldi y Grupo DIA presentan variaciones en sus estrategias de canales de ventas. Y Mercadona, con muchos puntos de venta y oferta de productos de primera necesidad, ha capeado el temporal, aunque, estudios recientes de Kantar le restan cuota de mercado a favor de las cadenas de descuento Lidl y Aldi, que han desatado una guerra de precios en el sector. Que es otra estrategia, pero con las piernas cortas y que se acaba volviendo en contra a medio plazo con un efecto boomerang.
Si quisiere darse una vuelta de tuerca radical al modelo omnicanal con que hemos iniciado 2021, el consumidor quizás pudiere optar por obviar al intermediario-distribuidor y comprar directamente al fabricante
Y están las compañías de alimentación, propiamente dichas: Pascual, Danone, Nestlé, Unilever, Campofrío, Puleva-Lactalis, Central Lechera Asturiana, Pescanova, El Pozo Alimentación, García Carrión, etc. Solo vamos a hacer un apunte, que supone abrir un gran melón, objeto de otra tribuna.
Empezamos este artículo de opinión con Steven A. Cahillane, presidente mundial de Kellogg. En la entrevista en The Wall Street Journal le preguntan por la venta directa al consumidor a través de, por ejemplo, aplicaciones en el teléfono móvil. Eso supondría eliminar o reducir el papel del intermediario/distribuidor/retailer. Cahillane no responde directamente a la pregunta, pero es sabido que la tecnología existe y Apple, Amazon, Google, Microsoft, Salesforce, SAS, Facebook y otros muchos proveen del software, el hardware y las aplicaciones para que, si quisiere darse una vuelta de tuerca radical al modelo omnicanal con que hemos iniciado 2021, el consumidor quizás pudiere optar por obviar al intermediario-distribuidor y comprar directamente al fabricante. Esto ya sucedió en el mercado tecnológico hace dos décadas y, los que estábamos allí y seguimos estando aquí, recordamos lo que ha pasado.
Pero, como digo, esta temática es objeto de otra reflexión con datos. Por ahora, sabemos que hay compañías americanas que, tengan orígenes físicos (brick & mortar) o digitales, nos ofrecen buenas prácticas de negocio para que el retail y la alimentación puedan seguir triunfando.