La disrupción digital transforma todos los sectores. Ya hemos visto sus efectos en algunos como la música, el audiovisual, transporte de pasajeros o las reservas de alojamiento. En otros, como servicios financieros o energía, estamos empezando a notar sus efectos (nuevos medios de pago, aplicaciones para controlar gastos, nuevas tecnologías para garantizar la seguridad y privacidad de las transacciones, redes de transporte de energía inteligentes, consumo optimizado e inteligente en los hogares…). Y todavía desconocemos el auténtico potencial de tecnologías como blockchain, realidad virtual, realidad aumentada, inteligencia artificial, etc.
Lo digital afecta incluso a productos físicos o los servicios que requieren una actividad de manipulación de mercancías tangibles. Pensemos en el comercio. Los minoristas deben ser omnicanal, ofrecer servicios móviles, responder a una creciente “socialización” del comercio, ser más analíticos, etc. Esta es la parte “fácil”. La complicada es entregar físicamente la mercancía en los hogares de manera rápida, barata y conveniente, para la que están surgiendo decenas de posibilidades.
Los retailers están intentando cambiar de estrategias multicanal con diversos canales no conectados a auténticas estrategias omnicanal, en las que el consumidor tenga una única experiencia de compra integrada a través de los distintos canales. La distinción entre tiendas físicas y online está desapareciendo debiendo las primeras transformarse para complementar a las online en el desarrollo de las futuras ofertas omnicanal.
La experiencia del cliente es clave para lograr diferenciarse. El éxito futuro dependerá de la capacidad para construir relaciones duraderas con los clientes mediante el diseño de experiencias en la tienda, no mediante la simple venta de productos.
Rivales en una década
Los retailers más grandes ya habían desintermediado hace tiempo a los mayoristas, comprando directamente a fabricantes y el beneficio, otrora en manos de fabricantes, está migrando hacia los mercados electrónicos o marketplaces. Independientemente del subsector retail que ocupe su empresa, tal vez sus mayores rivales en diez años sean, además de Amazon o El Corte Inglés, el Banco Santander, BBVA, Google o Apple. ¿Una locura? Piense por un momento lo que supone desarrollar un marketplace…
Quien domina el mercado electrónico domina al cliente, siendo sus datos el santo grial de la rentabilidad futura que se generará mediante tres vías principales de ingresos: márgenes por la venta y/o comisiones por la intermediación comercial, medios de pago y financiación.
"Amazon ya hace tiempo que ha pasado de ser un mero retailer a convertirse en un mercado electrónico donde vende productos de millones de empresas"
El comercio minorista y la banca comercial están convergiendo. Muchos grandes retailers desarrollan o adoptan nuevos medios de pago y ofrecen financiación para sus compras. Amazon ya hace tiempo que ha pasado de ser un mero retailer a convertirse en un mercado electrónico donde vende productos de dos millones de otras empresas. Algunos bancos aprovechan su llegada a millones de clientes para desarrollar plataformas de compras o incluso abrir tiendas físicas.
Y mientras se preocupa por sus competidores y bancos no olvide que grandes empresas de Internet como Google, Apple y, por supuesto, Amazon ya han desarrollado sus soluciones de pago y obtenido licencias para operar como entidades de dinero electrónico en diversos países. Algunas se están metiendo en otros servicios bancarios.
En este contexto veremos grandes vencedores como Amazon y Alibaba y colapsos históricos como el de Toys’R’Us.
Líderes digitales
El rey occidental y el emperador oriental del comercio son un buen ejemplo de la revolución digital. Sus números son espectaculares. Las ventas de Amazon.com ascendieron a $118.600 millones en 2017. Esto sin contar otras fuentes de ingresos como Amazon Web Services. Y sus ventas no reflejan la mercancía vendida, que podría estar en el entorno de los 375.000 millones de dólares (estimación propia).
Alibaba, empresa propietaria de www.alibaba.com (B2B), www.taobao.com (C2C), www.tmall.com (B2C) y AliExpress (clientes internacionales), entre otras, es el gigante chino. Pero técnicamente ni siquiera es un retailer. Según The Economist (2013) Alibaba es “una plataforma para el comercio minorista, en lugar de un minorista en sí”. Ofrece servicios de marketing en lugar de cobrar una comisión por la mercancía vendida. La mayor parte de su negocio no genera un centavo por las actividades del comercio minorista. Sus “modestos” $34.120 millones de ingresos procedentes del comercio en 2017 esconden en realidad que ha vendido mercancía por importe de $768.000 millones, lo que lo convierte en el primer retailer mundial en términos de GMV (muy por encima de los $495.800 de Walmart).
Diferencias entre Amazon y Alibaba
A pesar de ser los dos grandes competidores online, las diferencias entre ambas empresas son notables. Las principales fuentes de ingresos de Amazon son los márgenes (mercancía propia), comisiones sobre ventas (mercancía de terceros) y cuotas de suscripciones ‘Prime’. Alibaba vende fundamentalmente servicios de marketing en sus plataformas, por lo que su fuente de ingresos primordial es la publicidad, cobrando tanto por clics como por número de impresiones.
El foco de Amazon es 100% transaccional y la logística es una de sus grandes ventajas competitivas. Alibaba se centra en la relación con sus clientes, siendo capaz de establecer confianza entre compradores y vendedores, distinguiéndose así en la intermediación entre oferta y demanda.
Ambas son empresas tecnológicas que hacen gran uso de los datos, pero Amazon invierte fuertemente en infraestructura física y entrega de la mercancía, mientras que Alibaba se parece más a una empresa de software que a un retailer.
"Amazon y Alibaba son compañías tecnológicas que hacen gran uso de los datos, pero la primera invierte fuertemente en infraestructura física y la segunda se parece más a una empresa de software que a un retailer"
Sus mercados de referencia son también diferentes. Amazon es el rey del comercio en Estados Unidos y muy fuerte en Alemania, Reino Unido y Japón. Entre sus planes a corto está una fuerte expansión en Europa e India. Alibaba domina el mercado chino, del que todavía proceden alrededor del 90% de sus ventas y su expansión más fuerte se centra en el sudeste asiático.
Ambas están entrando en un creciente número de segmentos y negocios. Amazon sigue reinventando la última milla, apostando por marcas de distribuidor, entrando en el hogar de sus clientes, posicionándose en dos segmentos clave como moda (alto margen) y alimentación (el mayor en volumen) y extendiendo su dominio al comercio de tiendas físicas (apertura de librerías, primera tienda Amazon Go, adquisición de Whole Foods). Sus servicios de almacenamiento y entrega se están convirtiendo en un estándar para más de dos millones de empresas.
Alibaba, por su parte, sigue creciendo en China y apostando por los países ASEAN-6. Su servicio de pagos a través del móvil, Alipay, gestiona la mitad de las transacciones online en China. Alibaba está haciendo crecer sus supermercados Hema, está invirtiendo en segmentos como supermercados (Sun Art) o bricolaje (Easy Home) y se está posicionando como proveedor de servicios en la nube para los seis millones de tiendas de conveniencia existentes en China.
Imperios colapsados
En el lado opuesto, veremos cómo competidores tradicionales incapaces de adaptarse seguirán cayendo. El 18 de septiembre de 2017, Toys’R’Us anunció la quiebra de sus operaciones en Estados Unidos y Canadá. Para entender los motivos debemos mirar hacia atrás.
En 1999 Toys’R’Us era todavía el líder mundial de los juguetes. Ofrecía precios bajos, variedad, conveniencia, diversión, juguetes exclusivos… pero algo estaba cambiado. Ese año cede el liderazgo del mercado americano a Walmart, que incrementó su ventaja sobre Toys’R’Us notablemente durante el siguiente lustro.
¿Por qué? Toys’R’Us estaba perdiendo en una innecesaria y contraproducente guerra de precios. ¿Cómo es posible que, superando a Walmart en variedad, conveniencia y precio, entre otros, perdiera terreno de esa manera?
Lo que olvidó Toys’R’Us es que al ser Walmart un rival que comercializa todo tipo de productos puede obtener importantes sinergias con otras líneas de negocio. La ventaja más obvia, los juguetes tienen unas ventas muy estacionales, que se concentran en la campaña navideña. Esto implica que en Navidad la rotación de los productos es alta, amortizando el precio del espacio comercial y el coste del stock es bajo. El resto del año, al bajar la rotación, el coste de mantener inventario se encarece para quien solo comercializa juguetes.
"Las empresas supervivientes serán aquellas que más rápidamente sean capaces de adaptarse a los tsunamis que seguirán reconfigurando la estructura del sector"
Toys’R’Us debía centrarse en otros productos como los de bebé o productos exclusivos en lugar de competir en precio. Aparentemente había hecho sus deberes. Pero, tras 12 años en los que trabajó fuertemente en reposicionarse hacia ventas de mayor valor, en la campaña navideña 2016/17 terminó de cavar su propia tumba comprometiéndose a igualar en precio las ofertas de sus rivales.
Toys’R’Us sigue sin poder competir en precio contra Walmart (y otros rivales como Target) con sus tiendas físicas (casi el 90% de sus ventas), principal motivo de su quiebra, aunque contra ellos tiene un repertorio de estrategias a su disposición. ¿Y en el canal online? Amazon puede ser una gran losa que le impida levantarse. Ya vende más juguetes que Toys’R’Us en el mercado americano y Toys’R’Us no podrá ganarle en precio, ni en surtido, ni en conveniencia ni en entrega. Sus opciones online son más reducidas.
La mala campaña navideña 2017/18 ha hecho que el declive se acelere. Durante 2018 hemos escuchado noticias como el concurso de su filial en Reino Unido, que está reestructurando sus operaciones, buscando compradores y/o barajando diversas opciones en multitud de países. En abril comenzaron las primeras ventas en Alemania, Austria y Suiza. En junio echó el cierre a todas sus tiendas en Estados Unidos y Australia.
Actualmente Toys’R’Us está en peligro de desaparecer o ser vendida en cualquier país. En España, incluso con un negocio de fondo todavía rentable, ya ha declarado el concurso de Toys’R’Us Iberia Real Estate (su sociedad inmobiliaria) por ser garante de préstamos concedidos al grupo y su filial ibérica podría ser víctima del efecto dominó.
Entendiendo el impacto
La última milla es uno de los mejores ejemplos para ilustrar los cambios que se están produciendo en el sector. Podemos apreciar una profunda transformación no sólo en los tiempos y condiciones de entrega, sino en la propia concepción de la última milla.
Conseguir que la entrega sea rápida, conveniente y barata supone un enorme reto logístico. Las empresas se pelean por ser no solamente las mejores sino también las más rápidas y baratas. Los tiempos de entrega se reducen. En España ya no eres nadie si no tienes un proyecto para entregar en 1 ó 2 horas. Pero no solamente debemos ser rápidos sino aumentar también la conveniencia, flexibilizando la entrega.
Desarrollos tecnológicos como entrega mediante drones, vehículos autónomos o robots permitirán aumentar la velocidad y reducir el coste de las entregas desde el punto de vista del retailer, pero, adicionalmente, hay que replantearse la misma esencia de la última milla.
"En España ya no eres nadie si no tienes un proyecto para entregar en 1 ó 2 horas; pero no solamente debemos ser rápidos, también flexibles"
Transportar una mercancía y entregársela al cliente en su domicilio es una concepción errónea, ya que podremos entregar en cualquier punto como taquillas o maleteros de vehículos e incluso entrar en los domicilios sin necesidad de que nadie reciba la mercancía. Y la propia necesidad de la última milla puede desaparecer si la tienda se desplaza a los domicilios o si se almacena el stock en casa de los clientes.
Debemos redefinir el problema de la última milla. La pregunta sería: ¿cómo poner nuestra mercancía a disposición de los consumidores de forma rápida y eficiente? Las posibilidades son inmensas.
Con la digitalización el cambio es cada vez más rápido. Antes, la estructura de un sector podía cambiar de formar radical en décadas; actualmente, puede llevar solamente unos meses. Debemos adaptarnos o podremos ser víctimas de una auténtica extinción digital. Las empresas supervivientes serán aquellas que más rápidamente sean capaces de adaptarse a los tsunamis que están y seguirán reconfigurando la estructura de todos los sectores.